公司为什么要使用OKR,目的是什么?

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站在公司角度,会有一些诉求:

  1. 想知道每个人在干什么,干得怎么样;
  2. 想知道如何把更多的人卷起来

人是不想被管束的,无论是想“度量我”还是想我,都是我不愿意的,所以公司需要一套考核规则:

  1. 保下限,让躺平的人不至于拖累公司,最好自己离职;
  2. 求上限,让有诉求的人得以获取资源追求成功;

另一个角度,每个角色所承受压力也是不一样的:

  • CEO

战略压力最大的角色,各种认知输出,时常陷入焦虑;

  • 高管

战略压力直接承接方,接收的是模糊信息,产出的是宏伟蓝图,每天在焦虑中迟迟不能入睡,第二天虽充满激情,在几件事上左右横跳很快就又到了焦虑的夜晚,好像做了很多事,又好像什么都没做,忙到死,焦虑到爆。

  • 中层干部

最爽的群体,离权利中心既近又远,经常在老板那里刷脸,该有的信息能拿到,还不需要担风险,待遇也不低。真要做一个事,想要的资源往往能拿到。

前有高管Leader挡子弹,后有一线分摊压力,出一点成绩就能让人拍手叫好,由于过往功绩,只要不是太过分,守着自己的一亩三分地就能过活,令人羡慕啊!

  • 一线Leader

相对苦逼的一个角色,在上信息被筛选了一次;在下偶尔还得干一线的活,如果没有良好的职业规划又没人提拔,很容易沦为工具人。

但这类角色往往压力较小,多是体力痛苦,远远到不了心理痛苦层面,对于成长诉求不高的话,倒是个不错的选择。

  • 一线员工

最后就是庞大的一线员工,接收明确的指令,可说毫无心理压力,有时候项目确实延期,也是Leader更着急…

比如我做一线时候就经常看跟几个同学18.00后在园区打羽毛球,那个惬意啊,看着工资低但是时薪高啊!!!

所以,有些公司会有一个魔咒:

CEO经常折腾,不停输入认知;

高管随之起舞,不停绘制蓝图;

中层干部习以为常,随机认真应付工作;

战略就是对未来的预测,但未来是不可预测的,所以CEO的想法会有所微调;高管蓝图本就不清晰,这下只能高速转弯;中层依旧习以为常,随机认真应付工作。一些想法在要死要活数次后终于可以落下去,但这对于一线来说就很有意思了。

大量信息根本到不了一线,他们可能临时接到一大坨任务,也有可能长时间接不到一个任务,于是有些同学开始摸鱼,有些同学开始做重构,这就导致了一个现象:

高层忙得要死,中层怨声载道,基层无所事事或者忙得要死

高层战略落不下去,高层反复无用功,中层随机应付,下层资源空转,这可如何是好?

最小单元&更多创新

解法其实很简单,执行起来却很复杂:

  1. 最小运行单元;
  2. 加速创新;
  • 最小运行单元

所谓最小运行单元,多半要做资源结构调整,很可能导致裁员……

作为部门负责人,首先要不断研究成本结构,以及投入产出的ROI。理性的去思考我们到底需要多少人,不停微调到基本配置

其次,我们也要保证需求发生时候,不至于捉襟见肘,基本的支持人力是足够的,要加速时候靠谱的外包,适当加速是能够发生的。

  • 加速创新发生

很多事情真正的壁垒其实只有三个:

  1. 资源,有没有钱去做;
  2. 权利,环境是否允许你做;
  3. 认知,是否有足够认知去做;

认知又分为时间型认知、是否型认知。

不以时间推行而改变,经过时间洗礼依旧不被发现的就是是否型认知,比如没有外星人站出来告诉我们外星球是什么样的,我们永远都不会知道,这就是是否型认知。

另一个是时间积累型认知,就是时间够了、样本量够了,这件事情自然而然的就发生了,无限的猴子也能写出李白的诗句。

所以,解决资源空转导致的浪费后,还是得从源头解决问题,让战略更快的落地,这就需要更多积极、有能力的人参与到战略这个事情。

一个人解读战略不够,就五个人解读,五个人解读不够就十个人解读,参与的人多了,这个事情就一定会发生。

最后,又回到组织建设的时候了…

组织执行力

《公司为什么要使用OKR,目的是什么?》

个人执行力三要素是:

  1. 意愿;
  2. 信息;
  3. 能力;

组织执行力三要素是:

  1. 员工思维:愿不愿意;
  2. 员工能力:会不会;
  3. 员工治理:土壤问题;
  • 员工思维人们进步的驱动力只有两个热爱上进:热爱是因为喜欢这个事情本身,给不给钱都要做,为爱发电;上进是因为有所求,本质是穷,想赚钱或者想变强以便赚钱。

通常而言【赚钱】【变强赚更多的钱】是我们做某事的根本驱动力,所以,想要员工有意愿只需要解决任一问题:

  1. 事情做了有钱赚;
  2. 事情做了能变强;

其次就需要打开信息通道,让公司战略更好的透传下去,执行力的关键还是信息量本身足不足。

创新的底色是足够的信息量,团队追求创新,一定要更多更好的透传战略,分享上下文。

  • 员工能力

这个比较简单,无非就是选留育用大法。

  • 员工治理

员工治理核心是解决土壤,解决能不能的问题,什么是能不能的问题呢?

比如同学们加班到深夜,制度上不允许点加班餐,这就是能不能的问题;

比如同学们深夜发现一个事故,确实找不到人Code Review,那么就不能处理这个问题,这就是能不能的问题;

比如前端同学发现Bug,主动参与修复,结果追责时候前端同学变成了责任人,这就是能不能的问题。

最后放一个完善的表格:

《公司为什么要使用OKR,目的是什么?》

总结下核心诉求:

  1. 需要建设信息通道,尽量透传战略;
  2. 需要建设上升通道,让有能力的人冒头;
  3. 管理层需要一套工具,知道所有人能做什么,做得怎样,这个评价尽量客观;

OKR的影子自然而然的就飘出来了…

统一管理工具:OKR

公司管理者众多,认知不同很难统一管理手段,这个时候外来的和尚好念经,OKR反而可以让所有人更容易接受。

因为团队也很“固执”,思考以下场景:

1)你发现各部门的黑盒越发严重,想要建立指标系统诊治,但又怕各个部门反弹太过,于是给部门负责人来一句,我们使用OKR吧,岂不顺滑?

2)你发现部门墙确实严重,部门间的目标很难拉齐,现在公司大了,靠硬推的方式显然不行,于是给部门负责人来一句,我们使用OKR吧,岂不顺滑?

我们首先想统一管理工具,OKR又确实是一种人越多使用威力越大的工具,所以实践好OKR会降低很多解释成本。

好的Leader善于「顺势而为」,可以慢慢借助OKR实践帮助大家建立数据指标体系复盘文化

人才运营工具

OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识,并且加强跨部门合作。

进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股(人才),并且给他们塑造表现自己的舞台。

以人为本的翻译就是:

团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行;

而比较功利的说法是:

提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才,这里的需要我们注意的点是:

① 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出

② 团队资源是有限的,所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去

所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育,和团队资源的合理使用,这也是为什么说:

OKR可以作为团队人才运营的核心工具

可以通过OKR让大家卷起来

结语

最后做一下总结,缩减成本不是公司的目的,让更多的人卷起来也不是公司的目的,公司的目的依旧是围绕如何让创新更快的发生展开,如果创新不能发生,那么就要先节约空转成本,这里的几个点是:

  1. 建立信息通道,深化战略传递;
  2. 建立上升通道,激活人才;
  3. 人员考核多维相对公平;

因此可以采用OKR,于是我这里又开始在整个公司推行OKR了,做了足够的心理建设,后续给大家分享实践经验。

好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:

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