技术管理进阶——你遇到过耍小聪明的同学吗?

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我们常常说贪小便宜吃大亏,这种案例容易伴随一个名词:小聪明,那么到底什么是小聪明呢,先看一个案例:

在B站时期,有个比较机灵的学弟问我有没有工作推荐,并且强调工资不重要,就是想过来跟着我学习。一时间虚荣心作祟,让技术同学进行了基础面试没问题后,开始聊工资预期:

他当时待遇20k,期望24k,20%算一个还算正常的涨幅,考虑加班情况最终给了24.5,双方确认无误后,便叫下面同学给他走流程。

一周后,他反馈还没拿到offer,心想HR效率怎么这么低,便去问了一嘴,结果发现被淘汰了!问明缘由很惊奇,原来这哥们工资要了28k,面对无理的40%涨幅要求,HR毫不留情面…

下来后问哪个学弟,为什么说好的是24.5,怎么要了28k,他给出的答复也十分奇特:我看你们招聘广告写的28-38,给得挺高的,于是就要了28…

听到他的说辞,我头上竖起了三根黑线,问了一嘴:你手里是有其他offer了哇,还是公司老板在挽留?

他给出了否定的答案,并表达Leader已经知道他要离职了,问我offer怎么还没发,突然心中百感交集,差点背过气来…

聪明不是错

这个同学其实是聪明的,他知道通过一些渠道找到更优秀的人,并且人家也愿意给他机会,机会因为聪明而产生,这是值得夸奖的。

但后面的故事就不太聪明了,首先既然聊好了预期,就应该按剧本走;既然他决定贪心一把以搏到超预期的offer,那么就要给自己留后路。

最终的结果是工作还没落实,本来的工作也出了问题,还没有planB,这就不是聪明而是傻了。

没办法硬着头皮去跟HR拉扯,想看看有无转圜余地时候,HR竟然表示这个同学还有谎报待遇的行为(他说自己24k),结果又拿不出工资流水单佐证,于是HR已经给他打上了不诚实的标签,所以…

后面跟该同学交流结果时,他也是悔恨有加,于是跟他做了一轮深入的交流:

  • 预算

招聘最重要的是预算,比如28-38,并不是大家以为的最高就28,真正的情况可能是:这个职位的预算申请的是38k,也就是只要候选人预期在38以下,HR便可以直接拍板;若是候选人预期超过38,那么就需要用人团队特殊申请,这个流程会很复杂。

综上,28-38真实的表达是<38都可以,但为什么会出现28这个数字呢,大概是招聘网站录入时候强制要求录入上下限,并且相差不超过10吧…

这里大家当然可以说招聘广告有问题,是虚假广告,这里的建议是不要在一些莫名其妙的事情上较真。

  • 全局成本

招聘的成本其实很高,用人单位并不想在面试这个事情上浪费太多的时间,所以正常情况下,只要能力匹配职位都会尽量放进来,碰到特别合适的,甚至会教他们如何跟HR谈待遇,都是为了提升入职率。

HR团队也不完全就是用人单位的敌人,他们虽然想要控制成本,但也会尽量尊重用人单位的急迫需求和专业判断,意思就是:工资方面我们说多少,一般来说就是多少…

能力判断从专业,除了专业建议,但HR也有自己一条标准,就是涨幅超过百分之多少,这个数字一般是20%,就会重点核实材料了,碰到特别优秀的也可以50%甚至100%,但是对证据链的核实会更加仔细。

如果没有证据链还跟HR狮子大开口,这不是扯犊子吗…

听到这里,该同学也是十分理解了,并表示确实是自己的贪婪引起了很多不必要的麻烦,在这里我打断了他:

贪婪其实没什么不好的,追求利益最大化有什么不对呢?

他的核心问题不是贪婪而是小聪明。

什么是小聪明

通过聪明才智额外的获得了一个机会,但这个机会由于自己的某个低级错误而失败,这就是小聪明;

进一步,由于自己的某个错误导致问题不可避免,这时不思考如何面对而采取掩耳盗铃的方式应对,这就是小聪明;

追求利益更大化或者规避自身损失过程中,采用片面性解法导致的临时性胜利,而最终彻底失败的行为,就是我们所谓的小聪明。可以看到,小聪明其实是短视行为

趋利避害是人的天性,想要更多利益没有错,由于想要利益更大化导致的不诚实,也不是什么大问题,不然你让满口瞎话的销售怎么活?

所以,你可以贪心,你也可以因为贪心而不诚实,但既然你选择了不诚实,那就要有完整的策略不被轻易识破。

比如上述案例,他如果想要28k,就必须证明自己的价值,过程中言语有所修饰不是大问题。他最大的问题是谎报工资,因为他不能解决工资流水的问题。

低端的谎言是对智商的侮辱,不要撒一个一说就破的谎,因为这会被打上愚蠢的标签,大家不会说你愚蠢,但取而代之的会是不诚实、心思重、贪婪、没有自知之明…

很多不好的品质被冠名的根本原因不是因为贪婪而是因为短视,不是因为不诚实而是因为愚蠢,毕竟你的贪婪和不诚实也仅仅才4000元,这种程度才到哪呢…

所以,短视该如何改变呢?

换位思考

初阶的问题采用换位思考就可以明辨因果,核心是:不同角色怎么看待这个行为?

举个例子,如果行为是临时提价,那么面对这个行为不同的角色看法就不一样:

  • 负责人视角
  1. 这个同学是有其他offer了想要坐地起价?
  2. 或者这个同学老板给他涨工资,不想过来了?
  3. 还是这个同学背弃约定,不把我当一回事?

如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原,要是背弃约定,这个同学得罪我有什么好处,这种小傻瓜可不好用啊!

  • HR视角
  1. 有其他offer想要坐地起价?
  2. 被原公司挽留给他涨工资,不想过来了?
  3. 纯粹想要搏一搏?

如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原,要是想乱要价,就得看他之前工作是多少,如果没有自知之明,那么进来也做不了什么事。

其实只要能稍微设身处地的站在不同角度思考一下问题,很多不必要的麻烦都可以避免,如果想要解决更复杂的问题,便需要引入系统性分析,看到事物的本质了。

系统性思考

系统性思考,是升维解决问题的关键,掌握它,会更容易看到问题的本质:

《技术管理进阶——你遇到过耍小聪明的同学吗?》

系统性思考的核心在于六个字:

结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为,最根本的办法是设计相应的结构。

结构影响行为,也可以理解为规则影响行为机制影响行为,意思是你设定一个规则,他就一定会导致一些符合预期的行为,如果加以奖惩的催发,这个行为会频繁的发生,比如上述案例:

谈薪的规则是之前的工资越高,那么就能要到更高的工资,于是就会产生谎报工资的投机行为,而且这种投机行为是有成功案例的,所以规则如此,还有莫大的激励条件,那么谎报工资的行为就一定会发生。

人力部门为了降低谎报工资导致的恶果,就会设定事后审查工资单流水的规则,这会大大降低谎报工资的概率,因为一个规则导致一个行为的发生,因为一个规则避免一个行为的发生,这就是结构影响行为。

系统性思考其实是真实的描述当前的世界,对系统的定义是:系统是由一群相互连接的实体(要素)构成的一个整体,他们之间互相影响,相互作用,为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三:

  1. 实体(要素);
  2. 连接关系
  3. 目标;

谎报工资的案例比较简单,我们这里换个复杂的场景加以说明:

如果我们设定一个规则:线上出事故,部门就会受到惩罚,那么团队首先会尽量避免出现事故,一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任,并且真的出现事故就一定会甩锅。

将案例进行系统化呈现的话:

要素(实体):事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益;

他们的连接关系是这样的:

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每个部门规避责任的策略越多,那么他们自己的事故就越少,事故越少那么他们的收益越大,部门收益增大,公司的收益也会变多,所以部门内部一定会想方设法的甩锅,公司方面也不会完全反对

但是,因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多合作效率低下,合作效率低下一定又会降低部门收益,最终降低公司的收益,对此公司肯定不会同意

所以,这里的目标不应该是降低事故数,而应该是增加公司收益,所以要想办法降低公司事故数,又不能让避责策略严重影响合作效率,这是个复杂且矛盾的问题:

强调部门效率就要增加公司事故,增加公司事故又要降低公司收益,这里通用的策略是找一个平衡点:如果当前收益因为事故而降低严重,那就强调事故数;如果因为效率影响收益严重,那就强调合作共赢。

具体实操方面,首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C,考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可,事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。

至此,一个系统性思考的案例就结束了,上面那个图叫系统循环图

除了结构影响行为之外,还可以衍生结构->模式(趋势)->事件模型,比如:

我们看得到的是出现了事故,我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了,最终思考下来,我们发现是因为公司策略改变了:不追究S级事故,所以大家不再重视事故数了。

这就是一个更复杂结构影响行为的案例:底层的结构引起了趋势发展,最终大家看到的是出现了事故。

小聪明的升维

前面说了,小聪明的本质是短视,短视其实是因为看不清局势,所谓小利不图必有大谋,是因为知道什么行为能够换取更大的利益,这也是围棋里不计较一城一池得失的原因。

所以,想要获取更大的利益,就一定要拥有看清真实世界的能力,也就是看到问题本质的能力,那么系统性思考会是个很好的工具,有兴趣的同学可以

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好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:

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