技术管理进阶——技术部如何做绩效考核设计?

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之前有个同学问我技术部的绩效方案怎么设计,想着这么多年的考核与被考核,我陷入了沉思,一方面是我对考核的认识未必正确、全面,另一方面是有些同学未必能接受这种说法,但教学相长不是坏事,所以还是聊聊对绩效考核的看法吧。

首先,你要清楚绩效考核是属于什么模块,在顶层设计中占有什么地位,这样才能更清晰的理解他,理解才能设计嘛。就技术部的绩效考核可以先看此图(注意蓝色部分):

《技术管理进阶——技术部如何做绩效考核设计?》

绩效考核隶属于梯队建设重要一环,是推动上升通道运转的重要组成部分

进一步说,团队需要周期性的核优淘汰,提拔一批人、激励一些人、淘汰一批人,而这种动作多数发生在绩效考核过程中。你可以认为绩效考核是一次Leader的分饼行为,之前Leader为你画的饼能不能实现,能实现多少,看每个周期的绩效考核就可以了。

总结一下,绩效考核其实就是协助Leader梯队建设的工具,所以考核的重点是让Leader去激励自己想要激励的人,从而保证团队下个周期的执行力。

但这里有个非常大的问题:考核是一件偏主观的行为,几乎完全由Leader主导,而考核结果与亲疏又有莫大的关系,不患寡患不均,这种不公平感极容易引发负能量滋生,所以全局的绩效考核设计,并让考核结果尽量公平,至少看上去公平是一件很重要的事情。

了解了考核的真正意义后,开始上手段,介绍几种考核方法论。

人才九宫格

正规的团队在每个绩效考核周期,都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点,产出物可以是人才九宫格,结论是团队健康度,健康度主要由几部分组成:

  1. 梯队健康度,即当前团队规模下,不同级别人数配比应该是怎么样的;
  2. 关键人忠诚度,副班长以及几个山头离职意向如何,有无单点(没有副班长自己就是单点);
  3. 关键人适岗性,判断接下来的团队资源应该用以培养谁;

官方的说法是:

  1. 为公司的业务发展需要做人才储备;
  2. 防范/降低当前关键岗位人员的流失风险

人才盘点具体做什么:

  1. 清晰业务目标及核心策略
  2. 组织排兵布阵及人才结构
  3. 关键人才盘点(二级leader的D们、关键岗位人才、明日之星)
  4. 管理决策(招聘、晋升、轮岗、汰换)

九宫格填写的方式,基本如图所示:

《技术管理进阶——技术部如何做绩效考核设计?》

  • 第一梯队超级明星一般占比例的5%;
  • 第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%;
  • 第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%;
  • 第四梯队问题员工占比各15%共计30%;
  • 淘汰员工占比5%;

框架出来了,问题就是如何将人填进去,这就涉及到所谓的公平性了,各个小Leader甚至会争的面红耳赤,这里提供一个方法论,协助大家更好的填入人选。

项目比拼法

其实对于HR来说所谓的绩效是一次排序,九宫格是在这次排序上做了一次分类,一旦涉及排序就需要提供案例,比如我们可以认为:

公司级项目 > 跨部门项目 > 部门内项目 > 组内项目 > 个人项目

项目涉及到的规模越大,不可控因素越多,那么级别就应该越高,再细分就又可以分赛道,分业务项目或者工程项目,就工程项目也可以分前端项目、后端项目…

真实的场景中,大家其实更多会关注头尾,头部会有重大奖励,尾部要被淘汰,争夺会很激烈,这里具体方法是:

  1. Leader A认为自己同学应该排第一;
  2. Leader A描述下面同学做了什么项目,看有无挑战;
  3. Leader B不服开始挑战,描述下面同学做了什么项目;
  4. 以大Leader为首判断两个项目是否匹配,如果大家都认为差不多,那么需要补充其他项目案例;
  5. 如果大项目案例差不多,但某个同学除了大案例还有小案例,那么案例多者胜出;

最终,排到第一梯队的同学案例最多且最好,派到第二梯队的同学又可以按分类放入不同的九宫格,比如我们可以认为工程类潜力高、业务类绩效高。

关于公平性

看到这,有些同学一定又会开始疑惑了,这种排序方式是真实的案例比拼,完全不存在什么不公平啊

其实这里的“不公平”不在结果而在开始,这里的重点是:为什么重要的项目负责人是同学A而不是同学B?

Leader的亲疏和梯队建设,更多还是给机会、给资源、给辅导,给你机会让你负责重要项目,给你资源让你能够做好,给你辅导让你不至于跑偏。

如果在种种buffer加成和经济领先情况下,这个同学还是不争气做不出案例,那就自己活该咯!

九宫格后续

九宫格人员全部填入后,高绩效和低绩效结果便已经出来了,这里分饼只是第一步,第二步还需要重新梳理团队资源、团队格局,为下一步工作做准备。

  • 超级明星

超级明星需要做进一步培养,这里可以是给予更多的资源倾斜,让其承担更重要更困难的任务,吃最臭的屎,拿最多的钱!

  • 潜力之星

潜力之星本身需要被指派更多的任务,比如工程做得好,是不是也可以业务做得好,业务做得好可不可以管理做得好?

能完成更多的工作,能面对更多的人,能处理更多的场景,那么潜力之星便可以变成超级明星。

  • 绩效之星

绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人,大概率本身工作也认真负责,忠诚度也高,但总让人觉得缺点意思,这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了,他能做什么,不能做什么已经被打上了标签。

这个情况可以给他升职、升阶,扩大他的边界,给他更高级别的Leader或者导师,帮他开阔视野,以此帮助他突破本身界限。

  • 中坚力量

中坚力量俗称老黄牛,潜力方面可以先放一放,重点开发其对业务的理解,强化他的业务贡献度,帮助他过度到绩效之星。

  • 待观察者

待观察者本身会被人认为天赋很好,但由于自身因素比如好逸恶劳,也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。

这里的手段可以是给他换个Leader,或者给他点独立项目,看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。

  • 熟练员工

熟练员工多是潜力耗尽的员工,甚至是一些业务单点,守着一块难度较高的业务,几年如一日。

对于这种员工,可以主动询问是否愿意尝试更多机会,引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地,只要不是太重要的单点,也可以暂时听之任之。

  • 其他员工

其他员工多处于淘汰边缘,可以在结构层面给一些改变的机会,但平时可以少花精力关注,在离职时候聊聊,看看抛开负能量部分,团队中切实隐藏的一些问题,这会是一个不错的信息渠道。

总结

人才九宫格是很不错的绩效考核方案,也是我们实际在用的一种方式,先做小组的,再做部门的,最后做公司的,如此下来公司的排序就出来了,我们一般会重点对头部员工进行梳理,大概是这样的:

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这种排序方式简单好用,但硬生生排序的方式总感觉差了一些数据支撑,所以还会有其他数据指标方法。

数据指标

每个部门都需要准备一组评价指标提交公司用以被评价,比如我提供给公司的是:

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正常情况,公司层面只会关注技术部的开发效率和线上事故,将这个表分解到技术部内部,可以是这个样子:

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虽然有这些指标,我可以直接给大家说,这些指标多数只能作为兜底材料存在!意思是做的不好要减分,做得好并不会加分!

举个例子,一年一个线上事故都没有,原因竟然是一年没有什么开发任务。

再举个例子,一个同学身上事故特别多,那么他是不是很垃圾呢,调查下来发现他工作量是别人的两倍,所以这种减分项指标使用有很多限制,甚至会跟氛围相左。

所以就公司层面,CEO对技术部的考核,是考核技术部每年有多少技术创新项目,说白了是技术部今年产出了多少外部有感知的项目,并且需要证据链。

有技术创新项目案例才会有加分,底层逻辑跟上面的案例评比是一脉相承的,还是要求负责人把团队做的事情说出来、说清楚,如果一个你觉得多么牛逼的项目,比如Devopts,其他部门并无感知,那么大家也就不会认可。

但是你如果说清楚Devopts节约了多少钱,多少时间,并且有足够的数据佐证,那么老板也是会买单的,毕竟节约钱谁不喜欢啊!

但一段时间后,这种流于形式的数据指标,显然大家都不买账了,于是OKR又登场了。

OKR模式

因为最终评比的都是项目完成情况,而我们又想项目有更多的数据证据链,所以OKR会是一个不错的选择,因为KR是遵循SMART原则的。

如果公司OKR机制运行的比较好的话,每个OKR周期便会有对应的复盘评分,最终评分依旧是确定人才排序。

PS:如果有公司给你说OKR不涉及考核,我建议听听就算了,因为肯定是涉及的,只是看以哪种方式关联。

因为是全员OKR,会更好的进行分类和定级,之前的项目评比模式完全可以复用,而这种OKR通晒所导致的公平性变得更高了,大家更容易认可,所以考核的结果会更趋于良性发展。

最后,OKR考核结果匹配合适的上升通道设计,会是个很不错的选择。

结语

这里总结一下,我认为所有的绩效考核都是为梯队建设做贡献,是Leader重要的管理工具。

真实的绩效考核其实都是在做案例评比,最终是为了做排序,如何让案例评比变得更科学、更公平,是做绩效方案设计最应该考虑的,但是大家也不用想太多,因为OKR机制会是个不错的选择。

只不过OKR机制中具体到绩效打分有会有很多认为因素在里面,因为最终大概都是投票,会表达的Leader又会占据上风,所以各位加油吧!

好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:

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